Não é de hoje que o modelo de produção adotado pela ZARA é comentado no mundo todo! Praticamente uma das precursoras do modelo fast-fashion – junto com H&M, Mango e Topshop, pra citar algumas – é um grande case de estratégia estudado no mundo todo. O modelo não é tão novo assim – conheço há mais de 4 anos, bem antes dele ser citado em quase todas as aulas que tive no Mackenzie – mas o varejo nacional ainda não acordou. Copiar algo bom não é pecado algum, o problema está em copiar atrasado e não o melhor do original. Tudo bem, críticas a parte, uma matéria na Exame dessa quinzena (07/04/2010) traz uma reportagem sobre o modelo de negócios que vem sendo adotado pela Riachuelo desde 2005 – tudo bem, matéria datada pra mim, mas vai brigar com a editora abril e as notícias velhas que as revistas do grupo trazem.
A Riachuelo adotou um modelo próximo adotado pela Inditex na ZARA, no qual tudo é produzido de forma centralizada em tempo recorde , a cada 15 dias novos produtos chegam as araras das lojas no mundo todo e cada loja pode pedir somente as peças que quiser – na verdade as que venderam mais são inclusas no pedido, seguindo a lógica dos gostos dos clientes das lojas. O modelo da rede espanhola ajuda, por exemplo, a minimizar impactos negativos nas vendas, já que são produzidas lotes pequenos que se não consumidos a perda é menor – ajuda, também, a manter uma certa exclusividade nas peças e a trazer o consumidor para conferir as novidades semanais nas lojas. (nada muito novo né? É tão difícil saber que pesquisas com os hábitos de consumo são válidas? Ok Brasil, sempre atrasado com algo simples e básico do marketing).
A reportagem da Exame é razoável na minha opinião, mas vale a pena a leitura Uma observação: achei que o varejo Brasileiro demorou muito a responder o surgimento de estratégias de negócios que são mais eficientes, econômicas e que apresentam margem de lucro maior. Com a chegada da ZARA ao Brasil, em 1999, eu esperava que o varejo iria responder com roupas mais elaboradas – como mais informação de moda – e de melhor qualidade com pontos de venda que não aparentassem um estoque gigante pessimamente organizado. Entretanto, isso não aconteceu – apesar de o varejo começar a dar sinais de que estão fazendo algo a respeito disso: reforma nas lojas da C&A e parceiras com estilistas, por exemplo. Quem sabe quando a H&M aterrissar nas terras tupiniquins o choque seja maior – isso se os preços não forem abusivos em função dos impostos e supervalorizados como ocorrer na maioria das coisas vendidas por aqui.
Enfim, fica a dica 😉
Mais sobre o modelo de negócios da ZARA aqui
A inspiração veio da Espanha
Em agosto de 2007, o empresário Flávio Rocha, sócio e presidente da rede de varejo Riachuelo, deixou seu escritório na zona norte de São Paulo e partiu para uma viagem a La Coruña, no norte da Espanha. Sua missão era uma só – conhecer de perto a Zara, do grupo Inditex, o maior varejista de moda do mundo, fundada pelo espanhol Amancio Ortega em 1975. Na visita de um dia, Rocha percorreu o complexo de 16 fábricas, um centro de distribuição e um parque de criação, erguido em 600 000 metros quadrados no subúrbio da cidade. O ponto alto foram as 2 horas de conversa com Ortega, o recluso criador de um império que fatura 15 bilhões de dólares por ano, distribuindo 4 milhões de peças de roupa toda semana a 4 600 lojas em 74 países. O objetivo da viagem era desvendar a fórmula que fez da Zara a maior inspiração para uma das maiores transformações na trajetória do grupo Guararapes, controlador da Riachuelo: a integração entre indústria e varejo. “Estamos replicando o modelo espanhol para ser a rede mais eficiente do Brasil”, diz Rocha.
No caso da Riachuelo, copiar a Zara significou a ruptura com uma tradição sexagenária. Criada em 1947 pelo pai de Rocha, o potiguar Nevaldo Rocha, como uma fábrica de roupas (a rede de varejo foi comprada em 1979), a Guararapes sempre manteve a independência entre suas seis fábricas e a rede de lojas. Até dois anos atrás, a linha de produção definia as coleções e abastecia cerca de 10 000 clientes. Desde 2008, porém, as fábricas atendem exclusivamente as lojas da Riachuelo, hoje responsável pela definição do que será vendido ao consumidor. (Apenas 10% dos produtos disponíveis nos pontos de venda da Riachuelo são comprados de terceiros.) Segundo Rocha, foi graças ao modelo integrado que o grupo Guararapes teve um desempenho acima da média do setor em 2009. No ano passado, enquanto o varejo de roupas registrou estagnação em razão da crise financeira, a Riachuelo apresentou crescimento de 4,6% nas vendas no critério mesmas lojas. (No mesmo período, a Renner cresceu 1,4% e a C&A, estimase, caiu cerca de 20%.) No ano todo, as vendas do grupo Guararapes atingiram 3 bilhões de reais – as 107 lojas da Riachuelo representaram 88% disso – e o lucro cresceu 56%, chegando a 214 milhões de reais. “Integração não é um processo fácil, mas a Riachuelo conseguiu ajustar rapidamente o processo de produção com a demanda das lojas”, diz Simone Freire, analista de varejo de vestuário da corretora Geração Futuro.
A inspiração no modelo de negócios da Zara surgiu em 2005, quase por acaso. A Guararapes atendeu a um pedido especial da Riachuelo para produzir modelos de roupas que agradavam mais às suas consumidoras. Até então, o caminho percorrido era o oposto – a fábrica é que “empurrava” para o varejo o que seria vendido. Com as peças sob encomenda, a rede aumentou 40% das vendas no mês de experiência. “O sucesso dessa ação promocional deixou claro que tínhamos de inverter a lógica do negócio”, diz Rocha. A estratégia acabou por ampliar o mix de produtos nas lojas. Os seis itens básicos até então produzidos pela indústria, como calças jeans e camisas sociais, abriram espaço para mais de 300 modelos, com cores e cortes variados. A mudança também reduziu o ciclo de produção – do pedido à entrega – de 180 para 30 dias. Hoje, especialistas estimam que o ciclo de entrega dos concorrentes, como Lojas Renner, C&A e Marisa, seja de 50 dias. “Ao aumentar a renovação, a rede ficou mais atraente para os clientes”, diz Markus Stricker, sócio da AT Kearney, especializado em varejo. A cada 15 dias, a Zara troca as coleções. Hoje, a Riachuelo renova as peças 12 vezes por ano.
Antes de trazer bons resultados, o impacto das mudanças foi negativo. Na adaptação ao novo ritmo de produção – com lotes menores e amplo sortimento de modelos -, as fábricas do grupo reduziram imediatamente 30% da produtividade, de 260 000 peças diárias para 180 000. Para fabricar roupas mais elaboradas, a Guararapes teve de aumentar em 50% o número de funcionários, para os atuais 23 000. A combinação desses fatores piorou os resultados financeiros. As despesas operacionais subiram 28,6% entre 2007 e 2008, o que ajudou a reduzir o lucro 13,4% no período, de 158 milhões de reais para 137 milhões. “A produtividade não é mais o número de peças produzidas, mas a agilidade na entrega”, diz o consultor Áureo Villagra, que ajuda a Riachuelo a implantar o novo modelo de negócios. Os efeitos positivos só começaram a ser notados quando a Riachuelo conseguiu aumentar a venda de roupas mais caras, ao produzir e repor nas lojas no período de uma única coleção lotes maiores das peças preferidas pelos consumidores. Em 2009, a venda de peças mais rentáveis (com preço em média 30% mais alto que a média) representou 50% das vendas das lojas. No ano anterior, equivalia a apenas 10% do faturamento total da Riachuelo.
Cada qual à sua maneira, as concorrentes também começam a seguir alguns princípios da Zara. Embora nenhuma das principais redes de moda que atuam no Brasil – C&A, Renner, Marisa e Hering – tenha integração entre indústria e varejo, algumas delas passaram a formar parceria com fornecedores para repor mais rapidamente peças de coleções que se esgotam nas lojas. A Renner, por exemplo, iniciou há cerca de três anos uma parceria para garantir a produção exclusiva de 50 de seus 1 200 fornecedores. É o mesmo modelo de negócios adotado pela rede sueca H&M, a terceira maior rede de varejo de moda do mundo. “Os fornecedores especiais garantem flexibilidade e capacidade de produção em até 30 dias”, diz José Galló, presidente da Renner. “O modelo da Zara exige uma vocação que não temos e, por isso, optamos pelo modelo H&M.” Rocha, porém, acredita que ter começado antes garante uma vantagem. “Integrar as operações de fábricas e de varejo é uma tarefa complexa, que pode exigir até cinco anos de dedicação”, diz. “Quem começar agora ainda terá de fazer algum esforço para colher os resultados.”
fonte: Revista EXAME – edição 965 07/04/2010
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